Постановка управления на основе системы взаимосвязанных показателей

Вам знакомы подобные ситуации:

• У компании есть четко прописанные и утвержденные цели и планы, но они почему-то не достигаются;
• Рядовые сотрудники загружены на 100%, но при этом результат их работы непонятен или не устраивает руководство?

Причин может быть несколько:

• «Все и сразу»: вы ставите несколько целей одновременно, сотрудники не знают, куда бежать в первую очередь, цели могут противоречить друг другу, «взаимоблокироваться»;
• «Эффект горы»: вы сверху видите генеральную цель, но какие цели и задачи транслируются на уровнях ниже, есть ли у них связь с главной целью, не очевидно;
• Неправильные приоритеты: основной упор делается на результативность (количество), а не эффективность (качество), результаты достигаются  с большими затратами.

Решением является выстраивание управления на основе системы взаимосвязанных показателей.

В своем подходе я придерживаюсь следующих правил:

• Показатели должны быть подчинены генеральной стратегической цели компании и работать на ее достижение на всех уровнях управления;
• Система показателей должна транслироваться «сверху-вниз», так, чтобы показатели рядового сотрудника влияли на достижение вышестоящих показателей. Все показатели должны быть связаны между собой. Для этого формируется «воронка показателей»;
• Назначение показателей должно проистекать из ключевых результатов бизнес-процессов или их этапов;
• Каждый показатель должен быть объективно измеряем. Формула, по которой рассчитывается значение показателя должна давать вам максимально полную и понятную картину об эффективности или результативности в той зоне, которую этот показатель описывает;
• Чтобы система управления по показателям работала и была эффективной, необходимо обеспечить систему контроля и анализа отклонений этих показателей на всех уровнях работы компании;
• Контролировать необходимо не только итоговые (результирующие) показатели по истечении отчетного периода, но и промежуточные показатели ежедневной деятельности, приводящие к достижению результата (нормативы работ и пр.). Это обеспечивает быстрое выявление отклонений;
• Необходимы процедуры принятия решений и реакции на отклонения показателей. То есть, для каждого показателя нужно определить, какой уровень отклонений является допустимым, а какой требует вмешательства;
• Достижение показателей и выполнение нормативов должно подкрепляться системой стимулирования.

Многие компании пытаются внедрить у себя систему KPI «снизу» или «в середине», предполагая, что можно сразу установить цели для подразделений и определить KPI для каждого исполнителя. Такие проекты, как правило, обречены. Утвержденные цели не могут быть достигнуты только потому, что внутренняя организация деятельности препятствует их достижению, некоторые цели вступают в конфликт, отсутствует инструмент постоянного мониторинга показателей достижения.